COMME DIRAIT UNE DES MIENNES AMIES, les projets d’entreprises engagent plus que l’achat d’une glace à la vanille (tout de même très tentant par ce bel été). C’est encore plus vrai dans le secteur de la logistique de distribution où la pratique du contrat de service reste encore une exception. Et où, par divers canaux, des demandes des clients, formalisées ou non, pleuvent et génèrent un travail qui se fait presque toujours sous pression. Il faut faire pour avant-hier ce qui est demandé à l’instant t sans poser trop de questions car avec le blabla on perd déjà du temps ; et c’est bien connu, le temps c’est de l’argent.

Mais à faire dans l’urgence on ouvre la porte aux litiges, réclamations et autres non-conformités. Car la réponse à la demande d’un client conduit parfois à inventer ou modifier une manière de faire, une méthode de fabrication ou de travail, le tout avec des investissements à la clé. L’organisation et les conditions de travail de l’entreprise, d’un entrepôt doivent être alors modifiées, ce qui amène à les redéfinir. Conséquence. Le savoir-faire de la nouvelle organisation et des nouvelles conditions de travail doit être d’abord testé puis démontré.


LA MAÎTRISE DU RISQUE DURANT LE CYCLE DE VIE DU CONTRAT

Fort de ce constat, l’idée de départ c’est de se doter d’un outil pour mettre la pression à distance et faciliter le travail quotidien de chacun. On revient donc aux fondamentaux : pourquoi et comment on traite une demande client avec la garantie d’un service de qualité. Là, intervient la maîtrise du risque tout au long de la vie d’un contrat de prestations logistiques et la Méthode Industrialisation, la MI.

La MI permet d’analyser et de valoriser les éléments qui aident à la maîtrise du risque propre à la réalisation d’un produit et/ou un service. Pour cela on s’appuie sur trois piliers. Les moyens : ce sont les ressources internes en équipements et en effectifs avec si besoin des ressources externes comme les achats de biens d’équipement ou l’appel à du personnel complémentaire. Les compétences : celles disponibles en internes et tous les systèmes possibles de développement de ces compétences ; voire celles à aller chercher à l’extérieur. Les méthodes : celles qui rassemblent les modes opératoires, modes d’emploi, les règles, les bonnes pratiques… qui définissent la façon de faire quelque chose et formalisent le professionnalisme de l’entreprise.

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La logique d’analyse de la maîtrise du risque utilisée est simple ! Face à un incident potentiel ou réel qu’elle est la réponse disponible ? Plus les garanties de réponses relatives au risque sont importantes plus la maîtrise du risque est considérée comme forte. Et d’autant plus forte, qu’elle porte systématiquement sur le trio moyens, compétences, méthodes et qu’elle est quotidienne et entretenue. On donne ainsi l’assurance au client que les produits et/ou les services seront conformes au contrat et que tout est fait pour le satisfaire.

Le travail d’analyse du risque commence par évaluer le niveau de maîtrise de chacun des piliers : moyens, compétences, méthodes. On utilise le même étalon pour les trois. Il est gradué sur une échelle de un à quatre selon son efficacité face à un incident. Sans entrer dans le détail, présentons-les. Niveau 1 : le risque virtuel est inconnu. Pourquoi cela arriverait-il ? Une chose est sûre, s’il arrive, il n’existe aucune barrière de défense. Niveau 2 : face à tel ou tel incident, c’est la débrouille ! On improvise. On fait comme on le sent. On cherche une solution. Des fois, ça marche. Niveau 3 : face à tel ou tel incident, on maîtrise très souvent. C’est la routine. On a pris l’habitude de s’en sortir comme ça. À quoi ça va servir d’en faire plus ? Niveau 4 : face à tel ou tel incident, le risque est toujours maîtrisé. On sait quoi faire. On a les moyens de prouver qu’on sait faire face quoi qu’il arrive.


LA MÉTHODE INDUSTRIALISATION : UN OUTIL DE CO-PRODUCTION DE SERVICES LOGISTIQUES

Sur un plan concret, la MI s’inspire du diagramme d’Ishikawa et de la loi des 5 M : matière, main d’œuvre, matériel, méthode, milieu. Cet outil d’analyse permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et de définir les moyens de le traiter ou mieux de le prévenir.
Mais la MI va plus loin. Elle est enrichie de cinq autres chapitres :
• une présentation du client et l’objet précis de sa demande,
• un circuit de communication : qui négocie, qui décide, qui fait quoi, qui contrôle et qui évalue en interne et chez le client,
• des sources documentaires internes et externes,
• une valorisation de tous les coûts dus à la réalisation du produit et/ou du service et une comparaison prévu/réalisé,
• des exigences du client et de l’entreprise à respecter impérativement.

Toutes les grandes fonctions de l’entreprise (Direction, Commercial, Achats, Communication, Réalisation…) contribuent à la mise au point de la MI : c’est un travail collectif et coopératif. La MI est le socle de la co-production du service entre l’entreprise et le client. Une fois mise au point, elle lui est soumise. Il la valide avant de lancer les opérations effectives de réalisation du produit ou du service. Parfois, la validation de la MI passe par une phase de test pour éprouver telle manière de faire ou pour mettre au point un service particulier.

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Dès lors, pour l’entreprise, la MI indique à chacun comment faire les choses pour satisfaire le client. Et, au fil de la vie du contrat, elle peut aussi évoluer selon les besoins ou les exigences du client ou les besoins et exigences internes et externes de l’entreprise.


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