Une_Monde_27102009.jpgLa mise en cause de la mobilité professionnelle dans les drames survenus chez France Télécom vient bousculer deux décennies d'idées reçues dans les entreprises. Pendant des années de restructurations en série, les politiques de management ont loué la flexiblité et la capacité d'adaptation et dénoncé "la résistance au changement" des salariés... La mutation organisationnelle permanente était vecteur de modernité et faisait l'objet de séminaires et de programmes de coaching. Un dirigeant digne de ce nom se devait, à peine arrivé, d'imposer des changements de fonctions et de service à ses salariés, à qui l'on expliquait qu'ils auraient à changer de métier plusieurs fois dans leur carrière.

De fait, la mobilité est en hausse en France depuis la fin des années 1990. L'emploi étant la première cause de déménagement de longue distance, les enquêtes logement de l'Insee donnent une idée de cette tendance : le taux de mobilité de la population est passé de 6,4 % en 1996 à 7,4 % en 2002 ; en 2004, le taux de mobilité d'une région à l'autre a atteint son plus haut niveau depuis cinquante ans.

Pourtant, le mouvement perpétuel a fait la preuve de ses dangers. "Sur une quarantaine de cas de suicides étudiés par Technologia" (cabinet chargé depuis fin septembre par France Télécom d'enquêter dans l'entreprise), la mobilité fut un enjeu majeur dans un cas sur deux", indique son directeur général Jean-Claude Delgenes.

Lorsqu'elle est vécue comme une sanction ou génératrice de perte d'identité, elle conduit en effet progressivement au désinvestissement, et parfois au drame. Vingt-cinq suicides ont eu lieu à France Télécom en vingt mois. Au mois de septembre, Pôle emploi, qui se réinvente depuis la fusion ANPE-Assédic intervenue en janvier, a connu trois tentatives de suicide.

Et 43 suicides ont eu lieu au ministère de l'énergie, du développement durable et de la mer (MEEDDM) depuis la fusion de 2007... Les suicides liés au travail sont courants, mais en opérant dans les locaux de leur employeur, les salariés désignent le responsable de leur mal-être : le management. Sur les 72 suicides déclarés en accident du travail auprès de la Caisse nationale d'assurance-maladie (CNAM), depuis 2008, 40 se sont produits sur le lieu de travail.

Comment la mobilité professionnelle, tant vantée, est-elle devenue destructrice ? Le cas de France Télécom est pour cela édifiant. L'entreprise était, jusqu'à ces drames, adepte du management par la mobilité. Celle-ci avait plutôt bien accompagné les changements du groupe depuis la sortie de l'activité télécommunications des PTT en 1989.

"Jusqu'en 2002, elles duraient trois ou quatre ans. Elles étaient préparées, encadrées avec un système de soutien pour le logement, les écoles, les crèches. En 2006, lorsque France Télécom est sorti de l'ornière (après avoir réduit sa dette), les salariés ont cru pouvoir souffler, explique Patrice Diochet, délégué syndical central CFTC pour France Télécom. Or c'est le contraire qui s'est produit."

Dans le cadre de l'opération "Time to move" ("il est temps de bouger"), l'entreprise a instauré en 2006 des mobilités géographiques et fonctionnelles sur des missions très courtes. "Il fallait faire comprendre que le mouvement était devenue un impératif, quitte à provoquer une perte de repères des salariés, analyse Jean-Marc Le Gall, conseil en stratégie de ressources humaines. L'idée était que cette ex-entreprise publique, qui compte encore 65 % de fonctionnaires, devait intégrer la mobilité comme nouvelle culture d'entreprise afin de pouvoir mieux affronter la concurrence de SFR ".

Avec l'instauration de ces missions temporaires, "des centaines de cadres ont dû changer de poste tous les six mois, avec les conséquences évidentes sur leur vie familiale. Les salariés n'avaient plus ni repère ni perspective, l'horizon était bouché au-delà de six mois", explique M. Diochet. Des mutations souvent très brutales. Un ancien cadre de France Télécom, qui a rejoint depuis un autre corps de l'administration publique, témoigne ainsi sous couvert de l'anonymat : "Le 31 décembre 2008, à 18 heures, c'est par courriel que j'ai reçu mon ordre de mission. Il m'enjoignait d'être en poste le 5 janvier au matin, à Lille, à 500 km de chez moi, et sur un poste déclassé. En tant que fonctionnaire, je n'avais pas le choix, car un fonctionnaire qui refuse une mission est démissionnaire. Susceptible de partir à la retraite dans les six mois, je ne pouvais plus prétendre à un poste digne de ce nom."

C'était le règne de la mobilité pour la mobilité. Plus personne ne comprenait le sens de ces incessantes restructurations, qui donnaient lieu à de nombreux flottements organisationnels, sans être assorties des mesures aptes à compenser le choc provoqué par toute mobilité, voulue ou non. "Il y a un mythe qui voudrait que les travailleurs aillent aussi vite que le capital. Mais c'est ne pas tenir compte de l'enracinement géographique et social des individus. Les êtres humains n'existent pas sans leur cadre, leur environnement, indique Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine du travail à l'université Lyon-I. Ces liens sont la chair même des salariés. Lorsque la mobilité est vécue comme une sanction, qu'elle rompt la trajectoire professionnelle, ils se disent amputés" et peuvent affronter une crise identitaire, souvent à l'origine des suicides.

"Les salariés construisent leur identité professionnelle à la fois avec les valeurs attachées à leur entreprise - obligations et interdits, rites, réseau social - et celles de leur métier," explique Alain Simon, du cabinet de conseil ACG, spécialisé dans l'accompagnement des salariés. Lorsque les fondeurs de la Française de mécanique ont dû abandonner leur "métier viril" pour faire ce qu'ils considèrent comme un travail de "pousseur de bouton", il a fallu un accompagnement collectif pour rendre ce changement possible."

La direction de France Télécom a pris conscience qu'elle était allée trop loin et a suspendu les mobilités forcées ainsi que, depuis le 20 octobre, toutes les restructurations jusqu'à la fin de l'année, "afin qu'on puisse négocier les mutations non seulement sur l'aspect quantitatif, mais également qualitatif : pour ceux qui partent et ceux qui restent", dit M. Diochet.

Au MEEDDM, qu'il a fallu rebaptiser ainsi tant son identité est multiple depuis la fusion de 2007, "un travail avec des sociologues a été entamé pour donner les moyens aux équipes de terrain de mieux repérer les situations à risque", y affirme-t-on. Trois ans plus tard, le produit de cette enquête est toujours en phase de finalisation.

"Les mobilités liées aux grandes réorganisations nécessitent des études de faisabilité humaine et sociale", assure M. Delgenes. Elles doivent s'inscrire dans une stratégie de développement claire, communiquée aux salariés et qui identifie des métiers auxquels les "déplacés" pourront s'adapter grâce à un accompagnement technique, culturel et psychologique.

Au-delà de cette récente prise de conscience, il faut sans doute se demander pourquoi ces drames du mal-être au travail interviennent aujourd'hui. Alors que les cadres se sont beaucoup investis pour s'adapter aux mutations des organisations, la financiarisation des entreprises les a souvent exclus des décisions stratégiques, faisant d'eux de simples exécutants. A cette frustration s'est ajouté, avec la crise, le sentiment de s'être sacrifié pour une économie immorale. "Le maintien des parachutes dorés est apparu comme du capitalisme de pillage : une violence que certains ont retournée contre eux-mêmes ?", s'interroge le sociologue Norbert Alter.

La mobilité mal conçue est une rupture supplémentaire dans un monde du travail vécu sans perspective, depuis que la crise en a bouché l'horizon. La hausse brutale du chômage nourrit la peur. En 1929, les suicides avaient eu lieu à Wall Street. En 2009, la peur s'est étendue à l'ensemble des entreprises.

Anne Rodier






1. Hannah Arendt, Condition de l'homme moderne, Paris, Calmann-Levy, 1961 et 1983.